Wii：从红海竞争到蓝海创造的范式转换

2006 – 2011

GameCube（2001）在与 PlayStation 2 和 Xbox 的竞争中表现不佳，任天堂的市场份额持续下滑。行业共识是：游戏机战争是一场性能战争——谁的主机最强，谁就赢。任天堂在性能上无法与 Sony 和 Microsoft 的巨额研发投入竞争。

岩田聪和宫本茂做了一个当时看来'背叛行业'的决定——不为 Wii 追求性能（其图形能力甚至远不如 Xbox 360），而是创造一个全新的交互方式（体感遥控器），将目标用户从'核心玩家'扩展到'所有人'。Wii Sports 同捆销售——一款连从没玩过游戏的人也能在 30 秒内上手的游戏。

Wii 全球销量超 1 亿台，成为该世代销量冠军。它成功地将任天堂品牌从'hardcore gamer 的选择'转变为'全家人的客厅中心'。但这次成功也带来一个意外后果：Wii 吸引的大量轻度玩家在智能手机时代迅速流失到免费手游——Wii 赢了这一代，但它的用户群是脆弱的。

影响层面

产品层视觉/身份user_base

Wii 是品牌史上关于'竞争维度选择'的终极案例。大多数品牌在既有的竞争维度上（性能、价格、游戏库）试图'做得更好'，任天堂改变了竞争维度本身——从'谁的机器更强'变为'谁的玩法更有趣'。这是蓝海战略的完美实践：不是在红海里游得更快，而是游向一片没有人竞争的水域。